Vielleicht haben Sie das Comedy-Video „The Expert“ gesehen, das einen Berater in einem Briefing mit seinen Auftraggebern zeigt. Wenn nicht, gönnen Sie sich diese sieben Minuten. Ein Consultant sieht sich darin ungenauen, absurden und unfreiwillig-komischen Anforderungen gegenüber. Er versucht, das Fragezeichen aus seinem Gesicht zu bekommen. Immer wieder fordern Kollegen und Auftraggeber von ihm “als Experten”, sein Standard-Rezept aus der Tasche zu ziehen. Letztlich kapituliert er und gibt nach – egal wie unklar oder widersprüchlich die Erwartungen auch sein mögen.

Sketch-Inhalte auf die Goldwaage zu legen ist ein wenig wie Witze erklären. Aber ich möchte genau das tun, um wichtige Kern-Punkte des Cynefin-Frameworks zu erläutern (weitere Artikel dazu hier und hier), das in komplexen Umgebungen weiterhilft.

Der Gründer und Chief Science Officer von Cognitive Edge, Dave Snowden, beschreibt, dass sich Systeme in einem von fünf Bereichen befinden können: offensichtlich, kompliziert, komplex, chaotisch; oder der Beobachter ist verwirrt darüber, in welchem Bereich er sich befindet (mehr dazu hier). Damit bietet es eine übergeordnete Plattform, von der aus man bewerten kann, wie man im aktuellen System effektiv handelt. Jeder Bereich tickt anders.

Was diesen Sketch für meine Kollegen und mich interessant macht ist, dass wir alle Experten dieser Problemstellung sind – uns also in den Experten im Sketch sehr gut hineinversetzen können:

• Alle Beteiligten am Tisch machen auf mich einen im Modell-Sinne verwirrten Eindruck. Sie wissen entweder nicht, wie sie gerade unterwegs sind und/oder können/wollen sich aus diesem Zustand nicht befreien. Keine Handlungsoptionen zu haben, die helfen, blinde Flecken zu erkennen, bezeichnet der amerikanische Entwickler-veteran Phillip G. Armour als Nichtwissen dritter Ordnung, und das ist eine tiefe Sackgasse. Sein lesenswerter Artikel dazu in der Zeitschrift “Communications of the ACM” ist von dieser Seite verlinkt.
• Der Gegenstand sieht für den Experten so aus, als könnte er komplett offensichtlich sein. Nur ist das für ihn schwer endgültig zu klären, denn …
• … die Auftraggeber agieren, als wäre der Gegenstand für sie kompliziert. Der zunächst ehrliche Experte verhält sich rollenkonform, thematisiert die Widersprüche und versucht, den Gegenstand zu verstehen. Das hilft ihm aber nicht weiter, denn …
• … die Interaktion zwischen den Briefing-Teilnehmern am Tisch ist komplex: Das Rollenverständnis der Akteure bestimmt ihr Verhalten und das der Gruppe. Hier steht die naive Vorstellung im Zentrum, dass ein Experte jederzeit und in jedem Kontext direkt die richtige Antwort liefern kann. Seine zynischen Kollegen drängen ihn hier dazu.
• Die Chef-Figur im Sketch ergreift hin und wieder pro forma die Initiative und versucht, das Meeting zu strukturieren. Dabei nimmt er aber auf den vorigen Verlauf des Meetings und die gesamte Dynamik kaum Bezug. Er handelt kontext-frei, schaut kurz was passiert, und reagiert daraufhin – das ist ein Erfolg versprechendes Verhalten in chaotischen Bereichen, aber nicht in komplexen.

Was also tun, wenn Sie sich in einer solchen Gemengelage wiederfinden?

Sei es als designierter Experte oder auf Kundenseite: Wenn Sie bemerken, dass sich die Gruppe in einer „verwirrten“ Situation befindet, ergreifen Sie die Initiative und sprechen Sie genau das an:

• Explorieren Sie ernsthaft und ohne jeden Zynismus Ziel und Kontext der Aufgabenstellung.
  Thematisieren Sie, wie sich der Auftraggeber das optimale Ergebnis vorstellt. Klären Sie, was im Anschluss mit dem Arbeitsergebnis geschieht, wer es wann anwendet und zu welchem Zweck. Der Austausch über gemeinsame Ziele schwächt die künstliche Grenze zwischen „Experten“ und „Nicht-Experten“ und führt in eine gemeinsame Stoßrichtung. Außerdem finden Sie vielleicht heraus, was sie nicht direkt erfragen konnten!
• Wenn jemand für Sie das Label Experte zur Unterscheidung verwendet, um sich seiner Verantwortung für ein verständliches Briefing zu entziehen, drehen Sie den Spieß um. Fragen Sie, welche Erwartungen der Auftraggeber genau an Sie mitbringt und werden Sie spezifisch. Gleichen Sie das mit ihren Kompetenzen ab. Und beschreiben Sie auch, was Sie vom Auftraggeber brauchen, um überhaupt agieren zu können!
• Wenn Ihnen schwant, dass es mit Best Practice, Fachwissen und tiefer Analyse in diesem Gebiet gar kein nützliches Ergebnis geben kann, weil sich zu viele Rahmenbedingungen im Fluss befinden und zu viele Interessen miteinander interagieren, zerteilen Sie das Arbeitspaket in mehrere kleine. Starten sie mit parallelen, schnellen, einfachen, risikoarmen Prototypen, die unterschiedliche Hypothesen abprüfen. Planen Sie Feedback-Schleifen mit dem Auftraggeber nach jedem Paket. Überprüfen Sie Ihr Vorgehen nach jedem Teilschritt. Trennen Sie sich dabei radikal von liebgewordenen, aber im Sinne der Hypothesen erfolglosen Ideen (kill your darlings). Aber machen Sie etwas im Kern Offensichtliches nicht komplizierter als es sein sollte!

Ich lade Sie ein, tiefer in die Ideen komplex-adaptiver Systeme einzusteigen (Grundlagen in Teil 1 der Serie, zu Innovation in Teil 2 der Serie): Das Cynefin-Framework bietet einen realistischen Ausgangspunkt, um in fragilen und komplexen Kontexten den jeweils nächsten Schritt mit Erfolg tun zu können. Vertrauen Sie uns – wir sind Experten auf diesem Gebiet 😉

Ich freue mich auf Kommentare und Fragen als Kommentar unter diesem Artikel.

– Ein Beitrag des ehemaligen Kollegen Sven Körber